Het waarom van de herintroductie van Vakmanschap

Vakmanschap is in mijn optiek een van de meest opvallende trends van de afgelopen tijd.  Na een periode van circa 20 jaar van de nadruk op marktwerking, groei, aandeelhouderswaarde en de managementcultuur lijkt een periode aangebroken waarin andere wetten gelden. De ongekend lange periode van marktwerking heeft veel gebracht, niet in de minste plaats een zeer hoge mate van welvaart in de westerse wereld. Maar ook de keerzijde lijkt zich steeds meer te openbaren. In de publieke sector is marktwerking zover doorgevoerd, dat burgers klanten zijn geworden, maatschappelijk werkers productie moeten draaien en targets moeten halen. Maar ook in de publieke sector zijn effecten zichtbaar van de uit de hand gelopen marktwerking. We hoeven maar te kijken naar de effecten in de financiële sector om te zien dat groei en marktwerking daar zijn doel totaal is voorbij geschoten. Banken hebben de mond vol van klantgerichtheid, maar in de praktijk zijn klanten ´revenue producing resources´. Klanten kunnen nog nauwelijks een bekende bankmedewerker aan de lijn krijgen, Kennis wordt verward met kennen en de bank beslist wat voor een klant goed is. Zo kan het gebeuren dat je plotseling een ´preferred banking klant´ bent. Iets waar je niet om hebt gevraagd. Maar voor hetzelfde geld moet er ´afscheid van je worden genomen´ omdat de informatie bij de bank aangeeft dat je niet rendeert. Het zijn deze uitwassen die de basis vormen voor een reflectieperiode met bijbehorende trends en ontwikkelingen die zichtbaar beginnen te worden.

De hang naar vakmanschap is een van deze ontwikkelingen en volgens mij niet de minste. Met zijn boek ´De Ambachtsman´ van Richard Sennett is vakmanschap uitgebreid gedefinieerd. Vakmanschap is de liefde voor  het werk om het werk zelf.  Het is gericht op de samenwerking tussen hand en hoofd, tussen denken en handelen. Dit kan gericht zijn op het creeren van fysieke objecten, maar ook op effectieve beinvloeding van mensen. Kenmerkend voor vakmanschap is dat het veel meer is dan kennis. Het is sterk verbonden met arbeidsethos en ethisch handelen in moeilijke situaties. Kennis is onmisbaar, maar niet meer dan een randvoorwaarde. Vakmanschap laat zich pas ontwikkelen na lange intensieve oefening. De vuistregel is 10.000 uren pure praktijkbeoefening. Vakmanschap is niet hetzelfde als professionaliteit. Iemand kan een vakman zijn, maar bijzonder onprofessioneel en vice versa.

Maar dan zijn er toch twee vragen. Bestaat de hang naar vakmanschap nu echt? En als het antwoord hierop ja is, wat heeft deze trend dan veroorzaakt? Graag zou ik het antwoord op de eerste vraag willen beantwoorden met een case bij het GevangenisWezen. Dit is een organisatie die afspraken heeft gemaakt om in de komende jaren de recidive van gedetineerde drastisch terug te brengen. Het GevangenisWezen is een organisatie die in de ´spotlights´ staat. Elke ontsnapping wordt in de pers breed uitgemeten. Veiligheid staat daarom voorop en het werk is sterk geprotocolleerd.  Recidivevermindering kan echter niet worden opgelost door nog meer protocollen. De wijze waarop gevangenbewaarders omgaan met gedetineerden en hoe wordt samengewerkt met andere organisaties in de strafketen is veel bepalender voor recidive. De wijze waarop met gedetineerden wordt omgegaan wordt door veel gevangenbewaarders gezien als het echte vakmanschap. Het heeft maatschappelijke betekenis, is complex en biedt ook ontwikkelingsmogelijkheden. De sturing op protocollisering heeft daarom de behoefte aan vakmanschap verhoogd.  Staat deze case op zich? Nee, want ook op andere plaatsen komen we dezelfde behoefte tegen, vooral daar waar met mensen wordt gewerkt, zoals maatschappelijk werk, maar ook in de private sector zoals in het bankwezen.

Een andere case is het bankwezen. In een uitgebreid onderzoek naar Private Banking is gebleken dat ook daar de behoefte en het belang van vakmanschap wordt ingezien. In een onderzoek van Merrill Lynch naar wat klanten momenteel wensen en wat relatiemanagers denken dat klanten wensen is gebleken dat er een groeiende kloof is tussen de realiteit van klanten en het mentale model van de private banker. Klanten hebben steeds minder behoefte aan ´knisperend grind´ en ´cappucino´s in dure kopjes´. Ze willen een goed rendement, goede rapportages, de beste producten en bovenal goede adviezen van hun private banker. Maar daar schort het toch even aan. Private Bankers werden vaak op targets gezet en acteerden daar ook primair naar. Niet het beste advies, maar het hoofste volume werd beoordeeld. Daarom zijn veel private bankers opgegroeid als verkopers, maar minder als adviseur. Door de huidige ontwikkelingen is dit model niet langer houdbaar. Regelgeving heeft de speelruimte al sterk ingeperkt, waardoor het vak al minder leuk is geworden. Private Bankers staan daarom op een kruispunt. Verworden tot een uitvoerder van geprotocolleerde dienstverlening of een vakman die vanuit jarenlange opleiding en training de beste adviezen kan bieden? Dat laatste is steeds vaker het antwoord. Maar een poes kun je niet leren blaffen en dat geld ook voor veel Private Bankers van weleer. Ze kunnen wel verkopen, maar niet adviseren en zullen dat ook nooit leren. De zoektocht blijkt nu te zijn wat het vak van Private Banker nu eigenlijk is.

Vooral in sectoren waar met mensen wordt gewerkt, waar de risico´s groot zijn en protocollering dominant, komt vakmanschap daarom snel opzetten. Het moet de tegendruk bieden tegen het ontstaan van zielloze organisaties. Het brengt in potentie de passie terug. Vakmanschap is sterk verbonden met symbolen en rituelen. Het is vooral ook een groepsfenomeen, waar vakmensen hun status ontlenen aan de graad van vakmanschap. Het geeft daarom veel betekenis aan het werk, biedt ontwikkelingsmogelijkheden en een plaats in een groep. Wat mij betreft een verademing in een economie die de afgelopen tientallen jaren is vergeten dat er ook nog mensen werken bij organisaties.

Succesvolle interventies

Change Management is de kunst van doelgericht veranderen van organisaties. Om doelgericht te kunnen veranderen is het volgens mij nodig om interventies te kunnen plegen. Dit zijn feitelijk combinaties van ingrepen die gericht zijn om veranderingen te bewerkstelligen binnen organisaties. Het kan hier gaan om symbolische ingrepen zoals aanpassing van de eigen kleedstijl, organisatorische maatregelen zoals het opheffen van een afdeling of personele ingrepen zoals het vervangen van een topmanager. De lakmoesproef achteraf is of een combinatie van ingrepen heeft geleid tot het gewenste effect. Aangezien iedereen dagelijks intervenieert (je kunt namelijk niet niet intervenieren), heeft ook iedereen wel een mening wat wel en niet werkt.  Maar systematisch overzicht van welke combinatie in welke situatie werkt is er niet.

Wat bekend is over interventies is vooral afkomstig uit de psychologie en sociologie. En dat is prima omdat organisaties sociale systemen zijn met een duidelijk economisch vooropgezet doel. De interventies binnen organisaties zullen dan ook vaak het doel hebben om gedrag van mensen binnen organisaties te beinvloeden. In de praktijk blijkt de effectiviteit van interenties tegen te vallen. Ze bereiken vaak niet het gewenste doel, mede omdat organisaties complex zijn en oorzaak-gevolgrelaties zich lastig binnen organisaties laten leggen.

Een voorbeeld van een ineffectieve interventie kwamen we een jaar geleden tegen in een grote organisatie. De directie van het bedrijf had enkele jaren voor onze komst een organisatieverandering doorgevoerd met het doel om een belangrijke afdeling beter te laten functioneren. De directie was er van overtuigd dat de wijziging door betrokken managers vol enthousiasme was doorgevoerd. Het tegendeel bleek het geval. Bij het afkondigen van de verandering was een directielid binnengelopen op de afdeling en had kort uitgelegd wat de verandering inhield. Na een kwartier verliet hij weer de afdeling in de veronderstelling dat het zou worden uitgevoerd. Toen wij interviews uitvoerden bleek dat de organisatiewijziging nooit was doorgevoerd. Blijkbaar is het doen van interventies nog niet zo simpel als het lijkt.

Komende tijd zal ik meer schrijven over voorbeelden effectieve interventies en ideeen die structuur aanbrengt in de wijze waarop managers en medewerkers intervenieren om verandering te bewerkstelligen. Elke 2 a 3 dagen zal ik een nieuwe interventie introduceren. In de loop der tijd verzamelen zich dan de nodige interventies en de ideeen wat de interventies met elkaar bindt. Wie heeft er voorbeelden van succesvolle interventies?

De Change Management paradox

Op een of andere manier is Change Management in sommige kringen een beladen term. Ik ben de afgelopen weken door mijn blog er achter gekomen dat er bijzonder verschillend wordt gedacht over de bijdrage van Change Management. Een belangrijk kritiekpunt is dat Change Management er vanuit gaat dat je mensen kunt veranderen. Volgens critici kan dat helemaal niet. Mensen kunnen alleen veranderen als ze dat zelf willen. Om deze reden was er zelfs iemand die voorstelde om de naam van Change Management te veranderen in ‘Doorontwikkeling’. Interessant. Dan was het volgens sommigen zo dat weerstand tegen verandering een mythe is. Door mensen te betrekken bij besluiten, zullen mensen zelf meegaan met de gewenste gedachtengang. Weerstand is daardoor een reactie op een verkeerd ingezet Change Management traject.

Ik heb hier toch eens over nagedacht en ik denk dat ik het begin te begrijpen. Change Management is het management perspectief op verandering. Het gaat om doelbewust veranderen van een organisatie. Dit doel is in veel gevallen een economish doel zoals groei, vernieuwing of efficiency verbetering. De veranderkunde is een wetenschap die uitgaat van maakbaarheid.  En het gaat hier vooral ook om de maakbaarheid van gedrag. Dus het gaat ook in op vragen als ‘hoe ga je om met weerstand’  en ‘hoe creeer je draagvlak’. Het gaat hier dus om beinvloeding. En hier ‘wringt hem dan ook de schoen’. Want is het ‘ok’ dat je mensen dingen wil laten doen waar ze zelf niet voor hebben gekozen? Volgens sommigen dus niet. Change Management is voor hen bijna een ‘fout’ vakgebied.

Mijns inziens is er sprake van een paradox tussen enerzijds het perspectief van de manager die de organisatorische doelstellingen probeert te verwezenlijken en anderzijds het perspectief van de medewerker die behoefte heeft aan vrijheid en plezier in zijn werk. Deze twee perspectieven kunnen met elkaar op gespannen voet staan. De belangen van de organisatie zijn niet altijd die van de medewerker en vice versa. De perspectieven komen samen in het formele, psychische en sociale contract tussen de organisatie en de medewerker. Bij verandering is er een noodzaak om de contracten te herijken. Hercontractering is nodig. Maar soms gaat een beslissing simpelweg in tegen de belangen van medewerkers. Enige mate van ‘zachte’ dwang is nodig. Denken dat mensen automatisch zouden meegaan als ze zouden worden betrokken is aardig bedacht, maar niet reeel.

Nu is het jammer wanneer de aanhangers van de twee perspectieven blijven redeneren vanuit hun eigen belevingswereld. Natuurlijk zal de organisatie altijd proberen om de medewerkers te beinvloeden. Daar is niets mis mee. De medewerker zal hetzelfde proberen. Van belang is echter wel dat de perspectieven moeten worden verenigd om de paradox op te kunnen lossen. Het is niet goed wanneer de werkelijkheid dienstbaar wordt gemaakt aan de eigen idealen en waarden. Een integrale blik is daarom voor Change Management nodig om te kunnen werken.

Ontdek het veranderingspotentieel van het merk

De eerste inzending van de Change Management Online essay-wedstrijd is van Irene Coolen (Positioneringsgroep). In een wervelend betoog toont ze de waarde van het merk in veranderingstrajecten.

“Iedere organisatie heeft het, maar slechts weinigen benutten het volle potentieel ervan; het merk. Ook binnen het vakgebied Verandermanagement is de bijzondere betekenis van het merk nog onbekend. En dat terwijl in een merk of organisatiereputatie een grote veranderkracht schuilt waarmee een gehele organisatie in beweging kan worden gebracht. Merken zijn in staat om mensen te verleiden en hun gedrag te beïnvloeden. Of het nu gaat om de aankoop van een wasmiddel of een auto, de keuze voor een computer, een verzekering, een universtiteit of een ziekenhuis. Door deze unieke kracht van een merk intern te mobiliseren, kan richting worden gegeven aan het handelen van mensen in een organisatie. En daarmee krijgt strategie voor éénieder betekenis in de dagelijkse praktijk”.

Zie voor het totale verhaal ook:
De waarde van het merk in veranderingstrajecten

Wat komt weerstand vandaan?

Dan maar eens een klassiek Change Management onderwerp: weerstand. Iedereen krijgt er vroeg of laat mee te maken. Elk Change Management initiatief wekt weerstand. De wijze waarop de weerstand wordt geadresseerd, bepaalt voor een belangrijk deel de slagingskans. Weerstand kan een blokkerende werking hebben, maar kan ook leiden tot een beter verandertraject omdat weerstand ook de aandacht kan vestigen op de zwakke plekken . Daarom is weerstand eigenlijk een ‘Januskop’.  Het heeft zowel negatieve als positieve aspecten in zich.

Nu kwam ik laatst een bijzonder aardig filmpje tegen over weerstand van de veranderkundige Rick Mauer. Hij ziet drie oorzaken voor weerstand gedurende verandertrajecten:

1. Onbegrip voor het waarom van een verandering

2. Onwil vanwege vermeende negatieve consequenties van de verandering

3. Problemen omdat de manager of leider niet wordt geaccepteerd

Hieronder vind u het fimpje dat ca. 10 minuten duurt en dat zeer informatief is:

Hierbij de link naar het bijbehorende artikel: Resistance to Change

Van de Muis en het Paasei

Inleiding

Soms kom je in een situatie waarbij je op basis van veranderkundige kennis kunt voorspellen dat doelstellingen niet zullen worden behaald, ondanks goede intenties. Simpelweg omdat mensen hun gedrag aanpassen op basis van de condities waaronder ze moeten werken. Hieronder een voorbeeld uit toezicht op financiele dienstverlening. Maar dezelfde wetten gelden in de zorg,  pharmacie en andere sectoren. Na dit financiele onderwerp volgt Dinsdag weer een meer generiek Change Management onderwerp.

Boetes en Open Normen

Het begint op het VB-congres waar ik in de vorige bijdrage al over heb geschreven.  In een sessie met het keurmerkinstituut. De spreker gaf voorbeelden van intermediairs die boetes hadden gekregen omdat ze niet de goede vragen hadden gesteld. Het ging onder andere om het stellen van gesloten vragen (verboden, 6000 euro boete), of de verkeerde vragen (4000 euro boete), etc.  Op de vraag van een intermediair wat ze dan wel moesten vragen, kon de spreker geen sluitend antwoord geven. Op basis van de open normen moest men dat zelf afleiden. Blijkbaar was het zo dat je zelf proefondervindelijk moest ontdekken wat wel en niet moest. Het risico dat je vroeger of later tegen een boete aanloopt is niet denkbeeldig.

Het Paasei

Ik vond het een bizarre discussie. Het is alsof de toezichthouder een paasei verstopt in een ruimte, maar de kleur en vorm is niet bekend. Er kunnen meer paaseieren zijn verstopt (open normen).  Daarnaast zijn er verschillende objecten in de ruimte die onder stroom staan, maar welke dat zijn is niet bekend (boetes).  De spelleider (toezichthouder) roept ‘warm’ of ‘koud’ (bezoeken en audits).  Daarnaast zijn de paaseieren de laatste tijd veel minder waard geworden (nieuwe provisieregels). Hoe gaat u reageren als u in deze situatie de paaseieren moet gaan zoeken? Is het nog de moeite waard om de eieren te zoeken?

De Muis

Om enig idee te krijgen hoe je hierop als persoon zou reageren is het interessant om eens te rade te gaan bij een van de meest bekende experimenten met muizen, zoals beschreven in het boek ‘Is werkelijk waar’  van Paul Wazlavick. Het experiment beschrijft de reactie van muizen waarbij een voederbak is bevestigd die na verloop van tijd zo nu en and onder stroom is gezet. In het begin weet de muis dat hij op gezette tijden naar de voederbak kan gaan om te eten en te drinken. Als de voederbak onder stroom wordt gezet, dan leert hij na verloop van tijd dat er kans is dat hij een stoomstoot krijgt. Als later de voederbak niet langer onder stroom staat, dan gaat de muis toch niet meer drinken.

Zelfsanering

Als intermediairs op dezelfde manier zouden reageren als mensen dan zou de onduidelijkheid over boetes en de open normen ertoe kunnen leiden dat intermediairs minder risico’s willen nemen.  Het zal ook meer tijd kosten om tot hetzelde advies te komen omdat meer moet worden vastgelegd en zorgvuldiger moet worden gewerkt. Als je hierbij bedenkt dat er minder geld te verdienen is met adviseren, dan zou je kunnen verwachten dat er minder mensen zijn die het beroep van intermediair in de toekomst zullen willen uitoefenen. Hierdoor saneert de sector zichzelf en zullen intermediairs de sector verlaten.

Wie betaalt de rekening?

Dan rijst de vraag wie de rekening betaalt van dit effect. Uit onderzoek wat ik tijdens mijn IG&H periode heb gedaan naar invoering van uitgebreide regelgeving in de UK, is gebleken dat de toezichtskosten daar zo hoog werden dat advies onbetaalbaar werd voor de normale Engelsman. Alleen de ‘High Net Worth Individuals’ konden het advies nog betalen en intermediairs richtten zich steeds meer op deze groep. Mensen aan de onderkant van de samenleving moesten zich in toenemende mate richten tot banken en internet-partijen.

Intenties en Systeemdynamiek

Uit dit voorbeeld blijkt dat goede intenties niet altijd leiden tot het bereiken van de wenselijke eindsituatie. Dit komt omdat bij invoering van nieuwe regelgeving niet wordt nagedacht over de dynamiek van het systeem. Door niet-lineaire en gedragsmatige effecten kunnen onvoorziene effecten optreden. In het geval van de intermediairs kan ondoordachte invoering en uitvoering van regelgeving leiden tot het terugtrekken van advies van de onderkant van de samenleving omdat het simpelweg onbetaalbaar wordt voor zowel aanbieders (onrendabel) en klanten (onbetaalbaar). Hoe dit te voorkomen?

De asymmetrische oorlogvoering rondom de reputatie van financieel dienstverleners

Verbale zelfkastijding

Vanmiddag was ik aanwezig bij het congres van het Verzekeringsblad. Eugene Roorda (u weet wel, de reclameman in hart en nieren) spuwde daar zijn gal over de verzekeringssector. ‘De sector leeft in haar eigen werkelijkheid’ en ‘het is een treurige sector om in te werken’. In een paneldiscussie wist woorvoerder van Aegon Jan Driessen hier een interessant beeld tegenover te zetten.  Zijn stelling was dat in de tijd dat Aegon met de Legio leaseproducten kwam, dat zowel Pieter Lakeman als de consumentenbond het product aanprezen. Een vijftal jaren later stond Aegon in de beklaagdenbank en bleek het sentiment te zijn omgeslagen. Driessen waarschuwde de partijen in de zaal dat wat nu met DSB is gebeurd, met alle banken en verzekeraars kan gebeuren.  Sentiment is sterk tijdgebonden.  En daar heeft hij volgens mij gewoon gelijk in, maar vond slechts beperkte weerklank in de zaal. Per slot van rekening was Aegon nu niet echt het ‘liefste jongentje van de klas’.

In de vervolgdiscussie wentelde de zaal zich  in een zelden vertoonde verbale zelkastijding. Het was voor hen duidelijk: ‘we zijn slecht geweest en moeten ons leven nu beteren’. Of deze houding wat oplost is echter de vraag.  Door dit zelfonderzoek kwam de zaal aan een echte analyse niet toe.

Matige analyse, halfbakken oplossingen

De vraag vooraf, zoals ik ook via Twitter heb verteld, was hoe je het imago van de financiele sector positief kunt beinvloeden. Aan de beantwoording van deze vraag kwam men op het congres eigenlijk niet toe. Er werden wat halfbakken pogingen gedaan in de trant van: ‘eerlijke dienstverlening bieden’, ‘transparant zijn’ en ‘mensen uit andere branches aantrekken’. In mijn optiek halfbakken oplossingen voor een groot, maar gebrekkig geanalyseerd probleem.  Het probleem is volgens mij dat we het probleem niet goed verkennen, waardoor een oplossing achterwege zal blijven.

Sector vecht de oorlogen van vijf jaar geleden met wapens uit de vorige eeuw

Laat ik hier een poging doen om hier iets verder mee te komen. Het probleem van het reputatie-management in de financiele dienstverlening is volgens mij tweeledig. Ten eerste worden momenteel met name de problemen van ca. vijf jaar geleden bestreden. Het zijn de producten die toen werden verkocht die nu ter discussie staan. Dit kan niet meer worden overgedaan en is dus in de kern niet oplosbaar. Toen werden de problemen van vandaag gecreeerd en vandaag die van over vijf jaar. HIerdoor voer je altijd een achterhoedegevecht. Ten tweede wordt de discussie zeer sterk gewerkt op basis van perceptie die via Internet en televisie wordt opgewekt.  De beeldvorming is ‘bottom up’ en sterk emotioneel geladen. Steevast worden producten verdacht gemaakt die voorheen niet ter discussie stonden. Klanten worden ten tonele gevoerd die door de producten in problemen zijn gekomen. De verantwoordelijkheid hiervoor wordt door media bij de financieel dienstverleners gelegd die in de positie worden gebracht om zich te verdedigen.

Een verloren strijd

In mijn optiek maakt de reactie van de financiele sector op deze problemen erger in plaats van beter. Steevast wordt irrationele beeldvorming gebaseerd op emotie op Internet en TV  beantwoord met rationele argumenten door mensen die de vooroordelen van de Nederlanders bevestigen. Deze mensen zijn vaak door banken en verzekeraars naar voren geschoven om te reageren op de aanklachten in de programma’s zoals Kassa.  De presentatoren van dit soort programma’s stellen de vragen en regisseren de beeldvorming.  De financieel dienstverleners laten zich hierin meevoeren en strijden een verloren strijd.

Guerilla tactics

Hoe zou het dan wel kunnen? Net als dat de Taliban niet met conventionele oorlogvoering uit Afghanistan kan worden verwijderd, is het zo dat de reputatie-strijd niet kan worden gewonnen met de mensen, de media en de strategie uit de vorige eeuw.  Laten we eens een relatieve andere werkwijze noemen die nu populair wordt: ‘Webcare’.  Grote organisaties maken in toenemende mate gebruik van webteams die actief zijn op blogs en social media om daar onterechte beeldvorming bij de bron recht te zetten.  Dit is een van de wapenen die ook geschikt zou kunnen zijn om de beeldvorming te bestrijden.  Het zijn dit soort wapens die moeten worden gecombineerd in een andere strategie om de beeldvorming terug te brengen tot realistische proporties.  Neemt natuurlijk niet weg dat het staat of valt bij een klantgerichte dienstverlening van financieel dienstverleners. En die is ook nog niet op het gewenste niveau. Maar daar kunnen we nu niet op wachten. Want anders hebben we binnen de kortste keer weer nieuwe slachtoffers. De vorige keer was het DSB. Wat nu als het de volgende keer een grootbank is? Wie raapt dan de scherven op? Lijkt mij dat dit toch echt in niemands belang is!

Lost uw organisatie het juiste probleem op?

Soms krijg je wel eens het idee dat organisaties zeer druk bezig zijn met het verkeerde probleem. Vooral nu wordt door veel organisaties hard gewerkt om het kostenniveau naar beneden te krijgen, zonder dat de missie of strategie duidelijk is. In andere gevallen wordt hard gewerkt aan het herdefinieren van het businessmodel en strategie, terwijl er een organisatorisch probleem is dat de continuiteit bedreigt.  Het komt voor dat politiek de reden dat het organisatorisch probleem niet wordt opgelost. Nadenken over de lange termijn wekt dan de indruk dat diepgaand wordt nagedacht, maar de problemen op korte termijn blijven buiten schot, waardoor posities van mensen (op korte termijn) beschermd blijven.

Er zijn in mijn optiek twee kernproblemen waar veel organisaties momenteel mee worstelen, waardoor organisaties werken aan de verkeerde problemen. Het eerste is de spanning tussen de korte en de lange termijn. Met name tijdens deze crisis zijn er veel problemen die spelen op korte termijn die om aandacht vragen. Hierdoor blijkt vaak dat er niet of nauwelijks wordt nagedacht over de lange termijn.  Het tweede probleem is het begrip van het probleem. Heeft het probleem te maken met het businessmodel (het wat), de strategie (het hoe) of de organisatie (het waarmee) of een combinatie hiervan? Management denker Peter Drucker zag dat organisaties in problemen komen wanneer ze hun collectieve aannames over de markt, de missie en de organisatie niet aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Daarom is het volgens hem zo belangrijk dat regelmatig onderhoud wordt gepleegd op de assumpties en de daaruit voorkomende businessmodel, strategie en organisatie. Wanneer de afstemming van de aannames op de omgeving op niveau zijn, dan volstaan beperkte veranderingen. Als zowel businessmodel, strategie als organisatie grondig moeten worden aangepast spreken we van een volledige transformatie.

Wanneer organisaties hun probleem verkeerd inschat, dan zullen de daarop volgende ingrepen ook niet leiden tot oplossing van het probleem. Daarom is een goede (zelf)diagnose van uitermate groot belang. In een volledige transformatie kan het nodig zijn om zowel het korte als het lange termijn probleem tegelijkertijd aan te pakken.  De risico’s op mislukking van zo’n grote ingreep zijn echter groot en daarom moet je als organisatie er echt van overtuigd zijn dat dit echt nodig is.  Echter, als niet wordt ingegrepen waar wel ingegrepen zou moeten worden, dan is het risico dat de resultaten geleidelijk verslechteren.  Dit kan zeer sluipend verlopen waardoor uiteindelijk de organisatie gedwongen kan worden tot flinke ingrepen.  Dus een accurate diagnose is van levensbelang om ervoor te zorgen dat de ingrepen in verhouding zijn met de aard en de ernst van het probleem.

Opkomst van de ‘gezichtsloze’ leider?

Vlak voor en direct na de overname van ABN AMRO door onder anderen Fortis was de populariteit en macht van Votron op een hoogtepunt. Van dichtbij waren we de getuige van het charisma van Jean Paul Votron. In diverse meetings waarin ik hem heb zien acteren, ‘betoverde’ hij zijn publiek. Eerst bracht hij een inspirerend statement, daarna luisterde hij naar de zorgen van de aanwezigen om hier vervolgens naadloos bij aan te sluiten met een reeks beloften en statements die aansloten bij deze zorgen. Mensen vonden het prachtig en er was vrijwel geen kritiek. Per slot van rekening moest je het hem nog maar eens nadoen. De grootste en meest complexe overname aller tijden. Een huzarenstukje! Wie wilde niet een beetje zijn als Votron. Gedurfd, charismatisch, visionair.  Zoals Steve Jobs al zei: ‘It is better to be a Pirate than to Join the Navy’.

We weten natuurlijk allemaal wat er gebeurd is met Votron. In Bankroet is te lezen dat het er binnen het Exco van Fortis toch wat anders aan toe ging dan je van buiten zou denken. Hij moest uiteindelijk het veld ruimen en werd tijdelijk vervangen door Verwilst. Een eerlijke, wetenschappelijke en degelijke man. Iemand die in veel opzichten het tegenovergestelde was van Votron. Het leek een reactie op de voorafgaande periode. Er moest rust komen bij Fortis. Uiteindelkijk kon hij het ook niet brengen, werd ziek en Fortis kon uiteindelijk niet zelfstandig overleven.

Volgens de Economist staat dit voorbeeld niet op zich en zijn we getuige van de komst van de gezichtsloze baas als reactie op de tijd van de flamboyante, charismatische leider.  Een voorbeeld hiervan is de keuze tussen Balkenende en Rompuy. Beiden niet de meest uitgesproken leiders, maar wel handige diplomaten die partijen bij elkaar kunnen brengen.  De economist heeft hier zo haar eigen mening over. Er is bij hen wellicht bezorgdheid voor een lange, saaie periode waarin niets gebeurt.  Er werd dan ook fel op gereageerd door de lezers. Die vinden dat het misschien maar eens goed is als er een periode van consolidatie komt. Misschien niet zo spannend, maar wel nuttig. Lees het hieronder in de Economist:

http://www.economist.com/businessfinance/displaystory.cfm?story_id=14844995

Het nieuwe geweten van de Private Banker

Afgelopen week was de echte start van een onderzoek wat we aan het doen zijn naar de ontwikkelingen van Private Banking in Nederland. Een sector van bankieren voor de welgestelde Nederlanders. En dat ben je eigenlijk pas vanaf 1 miljoen euro vrij besteedbaar vermogen. Het gaat hier om bedrijven zoals Theodoor Gillissen, Van Lanschot, Mees Pierson en andere organisaties die zich op deze groep richten. We spreken daarvoor met alle top-mensen binnen deze sector. Het onderzoek naar Private Banking zal in het eerste kwartaal van 2010 worden gepubliceerd. Hier vast wat eerste observaties en ideeen.

De wereld van Private Banking totaal veranderd

Waarom is juist dit segment zo interessant? Afgelopen jaar zijn de omstandigheden van dit duidelijk af te bakenen segment zeer snel veranderd. Ten eerste is de doelgroep van welgestelde Nederlanders bijzonder snel gekrompen. De overgebleven klanten zijn sterk veranderd van gedrag. Ze zijn kritisch geworden, stellen minder belang in luxe, maar letten veel meer op de inhoud van het advies. Ten tweede zijn er een aantal flinke schandalen geweest zoals de Madoff case, waardoor het vertrouwen in Private Banks sterk is teruggelopen. Ten derde is de wetgeving wereldwijd, maar ook in Nederland sterk in beweging en de komende jaren zal dit zich voortzetten. Tenslotte zijn de leveranciers van de Private Banks (investment banks, vermogensbeheerder) sterk getroffen door de crisis en mogen veel producten niet meer in dezelfde vorm verkopen. Kortom, een segment waar de wereld binnen korte tijd volledig is veranderd en daarom een zeer interessant studie-object om te kijken hoe de marktspelers hierop reageren.

Verdienmodel op zijn kop

Private Banks hun geld met beheerfees en trailerfees die ze doorberekenen aan klanten die daar weinig van merken. Het zijn min of meer impliciete geldstromen. De trailerfees zijn bedragen die Private Banks verdienen aan provisies die door investment banks worden gegeven voor het verkopen van hun producten. Dit wordt echter steeds minder. Nu is er (net als bij intermediairs) veel discussie over het verdienmodel en de wens en druk neemt toe om over te gaan op fee-based advies. Over de gehele breedte zijn door de crisis de marges sterk gedaald en zetten druk op de businessmodllen.

Van verkoper naar adviseur

Een van de belangrijkste veranderingen geldt de Relatiemanagers die het primaire klantcontact onderhouden.  Deze groep bestaat grotendeels uit jonge mensen die nog nooit zo’n crisis hebben meegemaakt. Ze krijgen nu klanten voor hun neus die zich echt anders gedragen. Aan de andere kant zijn er ook meer regels en procedures om rekening mee te houden. Waar de relatiemanagers in het verleden zich nogal eens lieten leiden door de bonussen worden ze steeds meer gedwongen om zich om te vormen tot echte adviseurs in plaats van ‘verkopers’.  Niet iedereen blijkt deze verandering aan te kunnen. Het vraagt namelijk een andere attitude en vaardigheden.

Het nieuwe geweten van de Private Banker

Opvallend in de gesprekken is nu al het belang wat wordt gehecht aan vakmanschap, de wijze waarop de Private Banker als nooit tevoren reflecteert op zijn of haar werk. En je merkt dat juist hier het verschil gemaakt zal worden. De wijze waarop de zoektocht naar het echte vakmanschap van de Private Banker zal het succes sterk bepalen. Dit komt omdat de problemen uit het verleden zijn voortgekomen uit gedrag vanwege een gebrek aan het juiste vakmanschap. En juist dit moet nu terugkomen. Iets wat er wellicht wel was, maar niet bewust. Maar veel meer nog was er gedrag voortkomend uit geintitutionaliseerde ‘greed’, wat in alles was verankerd, van beloning tot cultuur. De hoop nu is dat de crisis snel voorbij zal zijn, maar misschien nog even zal aanhouden om de verandering echt te laten doorzetten…