De cruciale rol van financieel dienstverleners bij de financiële reconstructie van de Nederlander
Op 31 mei 2011 vond op Nijenrode de tweede Henk van Luijk lezing plaats. Herman Wijffels gaf daar zijn eigen visie op de problemen van vandaag en de rol die duurzaamheid kan spelen. Hij plijt voor een actieve rol van ondernemers om de economie te transformeren naar nieuwe principes. Hij gelooft daarbij in de cruciale rol van ondernemers bij deze tranformatie:
Deze boodschap is goed te vertalen naar de realiteit van dit moment. Want financieel dienstverleners hebben een vernieuwende rol te spelen in het advies aan de Nederlander. Ze kunnen Nederlandse gezinnen helpen om hun financiële huishouden zo te reconstrueren dat de risico’s verminderen en de financiële vrijheid groter wordt. Financiele vrijheid vergroot de kans op geluk van de Nederlander en lagere risico’s zorgen ervoor dat minder mensen zullen hoeven aankloppen bij schuldhulpverlening.
Rekening van spookgroei moet worden vereffend
Het wordt mij steeds duidelijker dat de ongebreidelde groei in de jaren tussen 2004 en 2007 niet reeel is geweest. De groei bestond wel op papier, maar niet in de werkelijkheid. Na het ineenstorten van de economie hebben de overheden de eerste klappen opgevangen, maar de bezuinigingen zullen de komende jaren de staatsschuld worden vertaald naar de belastingbetaler. Deze zal de rekening gaan betalen in de vorm van meer eigen bijdragen en minder van de overheid voor faciliteiten die voorheen gratis waren, zoals op het gebied van zorg, cultuur en faciliteiten. Hierdoor zal de welvaart en het welzijn dalen.
Om de rekening te kunnen betalen van de ‘spookgroei’ is het nodig dat veel Nederlandse gezinnen hun financiële situatie reconstrueren. Dit betekent vooral aflossen van het overschot aan leningen. Door de schuldenpositie terug te brengen worden de risico’s minder en neemt de financiële vrijheid toe. Vanzelf gaat dit niet, omdat de inkomsten moeten worden verhoogd, of de uitgaven verminderd.
Voor gezinnen begint de financiële reconstructie met inzicht. Veel Nederlanders hebben een zeer beperkt inzicht in hun financiële situatie. Ze weten vaak niet wat voor een hypotheek ze hebben lopen, weten niet hoeveel rente ze betalen op leningen en hebben geen idee van het soort pensioen dat ze hebben. Daarom is inzicht in de financiële situatie de eerste stap. Dit inzicht moet leiden tot een gevoel van urgentie. De tweede stap is de wil om te veranderen. Is het gezin om de consequenties te aanvaarden van benodigde veranderingen? Zijn ze bereid om minder uit te geven door bijvoorbeeld een keer minder op vakantie te gaan? De derde stap is het inwinnen van advies zodat een goede route wordt uitgestippeld naar financiële reconstructie. De laatste stap bestaat uit het afsluiten van passende financiële producten en diensten.
De rol van financieel dienstverleners
De tijd waarin winst door financieel dienstverleners als hoogste doel werd gezien is tanende. Door de ervaringen van de crisis en de volkswoede die werd verwoord in de media zijn financieel dienstverleners in Nederland op zoek naar een nieuwe identiteit. Het besef groeit onder financieel dienstverleners dat ze een maatschappelijke rol te spelen hebben. Winst is daarbij een middel en geen doel op zich. Maar het gaat om het creeren van welvaart, welzijn en geluk. De rest is secundair.
Het is opvallend dat nog geen financieel dienstverlener de financiële reconstructie van Nederlandse gezinnen ter hand lijkt te hebben genomen. Maar juist op dit terrein liggen de mogelijkheden voor groei in de komende periode. Banken en verzekeraars die erin slagen om echt toegevoegde waarde te bieden in de financiële levens van Nederlandse gezinnen maken een goede kans op groei. Het is echter geen verkoopgerichte, maar hulpverlenende functie die ze moeten gaan spelen. Niet concurrentie staat hierbij voorop, maar samenwerking. Een rol die maar weinig financieel dienstverleners in de genen hebben.
Financieel ondernemerschap
Innovatie is terug van weggeweest. Dit keer niet in de vorm van financiële tovenarij, maar als sociale innovatie. Het omzetten van sociale ontwikkelingen in de maatschappij naar betekenisvolle producten en diensten. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld software waarmee gezinnen hun uitgavenpatroon kunnen analyseren of financial planningsoftware waarmee mensen zelf hun financieel plan kunnen maken. Het zijn juist deze ondernemers die de transformatie naar de nieuwe financiele wereld kunnen stimuleren Het moeten echter producten en diensten zijn die in de ogen van klanten echt toegevoegde waarde bieden.
De rol van technologie
Banken en verzekeraars zijn steeds meer technologie-bedrijven. Deze ontwikkeling zal naar verwachting alleen maar gaan toenemen. Daarom is het te verwachten dat technologie ook een belangrijke rol zal gaan spelen bij het financieel ondernemerschap zoals hierboven beschreven. Het kan hierbij gaan om software om aan zelf-planning te doen of cash managaement. Technologie zal hand-in-hand gaan met hoogwaardig advies. De nieuwe financieel ondernemers zullen komende jaren de transformatie tempo geven.
Probleem bekend, nu de visie nog…
Vorige week Dinsdag was ik aanwezig bij het jaarlijkse SEH congres, waar een top-selectie van de financiele sector haar opwachting maakte om voor de Nederlandse hypotheekadviseurs hun kijk op de huidige situatie te geven. Het bleek dat er meer werd gesproken over het probleem zelf dan over de visie en oplossingsrichtingen. Normaal ben ik daar blij om. Te vaak schieten we te snel in oplossingsgericht denken zonder dat we het probleem doorgronden. Maar in dit geval maak ik me veel meer zorgen over het ontbreken van enige visie of oplossing tijdens het congres.
Somberheid
Het was allemaal somberheid troef in de hypotheekmarkt. We moeten ons voorbereiden op moeilijke tijden. De brede verwachting is dat het eerder slechter zal worden voordat het beter wordt. De prijzen zullen blijven dalen, de rente zal verder stijgen en dit resulteert in hogere risico’s voor zowel de betaalbaarheid als het risico op restschulden. Waar het eigen huis in de bloeitijd als een versneller van groei fungeerde, lijkt in deze periode van krimp het tegenovergestelde waar te zijn. Het is niet uitgesloten dat er nog lucht zit in de huizenprijzen. Als we uitgaan van de inschatting van het IMF (30% in 2008) en we verdisconteren daarin de prijsdaling tot nu toe (ca. 8%), dan zou de huizenprijs nog wel ca. 20% kunnen dalen. Het aanbod stijgt en de vraag daalt en de verwachting van het publiek is dat het aantal transacties nog verder zal dalen. De vraag wat dit zou betekenen voor bestaande hypotheekbezitters die naar een ander huis willen verhuizen of die willen herfinancieren. Zal dit nog mogelijk zijn?
‘Funding gap’
Naast de problemen die de consument aangaan, waren er ook specifieke fundingproblemen. Met name wordt gewezen op de zogenaamde ‘funding gap’ van ca. 300 miljard euro. Dit bedrag in de hypotheekmarkt is niet ‘gefund’ door Nederlands spaargeld, maar is opgebracht door buitenlandse investeerders. Het gaat hierbij vooral om gesecuritiseerd kapitaal, pakketjes hypotheken waarin buitenlandse investeerders hebben geïnvesteerd, veelal via specifieke derivaten (CDO’s). Ook deze derivaten moeten regelmatig worden geherfinancierd. Schijnbaar gaat dit nog problemen opleveren, wat kan resulteren in schaarste aan hypotheekkapitaal en/of stijgende hypotheekrentes.
Waar was de visie?
OK, zou je denken. Problemen genoeg, maar dan zal er wellicht wel een heldere visie zijn op de vraag hoe om te gaan met de problemen. Maar als zo’n visie al bestaat, dan was er op het congres nog niet veel van te merken. De visie leek zich te beperken tot een hoge mate van oplettendheid en tijdig maatregelen treffen in geval van problemen. Maar een visie op een wenselijke toekomst? Die leek eigenlijk volledig te ontbreken. De indruk ontstond tijdens het congres dat de komende jaren met name een kwestie zal gaan worden van ‘pompen of verzuipen’. Het pragmatische ‘op de tent passen’ en het ‘beter doen dan de concurrent’. Geen recepten waar de bezoekers zelf niet op zouden kunnen komen.
Maar hoe erg is het schijnbaar ontbreken van een wervende visie op de toekomst? Mijns inziens is dit, vooral in turbulente tijden funest. Juist wanneer er veel verandert is het van belang om medewerkers en klanten helderheid te geven over de koers en de rationale hiervan. Het is de visie in combinatie met de rationale die mensen in beweging kan zetten. Het geeft antwoord op de ‘waarom’ vraag die voor medewerkers zeer belangrijk is. Het verschaft tevens de mogelijkheid om tijdig op problemen te anticiperen. Zonder deze visie kan pas iets aan een probleem worden gedaan als deze zich zeer nadrukkelijk aandient. Het zet organisaties in de ‘reactieve’ modus.
Behoefte aan moed, keuzes en innovatie
Wat zou nu een oplossing kunnen zijn voor deze schijnbare visie-loosheid? Ik denk dat er behoefte is aan beweging, programma’s die uitgaan van een positieve toekomst van een financiële sector die weer in lijn is met de maatschappij. Maar ook een gezonde sector die rendabel is. Om zover te komen zullen we eerst ook de problematiek in zijn volle omvang onder ogen moeten zien. Dan begrijpen we ook dat de problemen niet vanzelf zullen verdwijnen. Er is moed, harde keuzes en innovatief vermogen voor nodig. En blijven hangen in het ‘probleem’ biedt dan geen oplossing. Maar een positieve en realistische toekomstvisie is dat wel. En dat is juist nu hard nodig om een ’doormodderscenario’ te voorkomen.
Sustainable Finance: duurzaamheid opnieuw uitgevonden
Bij de bekendmaking van de ING om ondanks de sociale druk toch bonussen aan hun top management uit te keren, is er de maatschappelijke discussie rondom de maatschappelijke verantwoordelijkheidsbesef van banken in Nederland tot een nieuwe hoogte gegroeid. Ondanks het feit dat ING hun bonusbeslissing later hebben ingetrokken, mede omdat duizenden klanten hadden opgezegd. Banken in het ‘groene domein’, ASN en Triodos,blijken sterk te hebben geprofiteerd van de ‘schuiver’ van de ING top. Direct na de commotie werden drie keer zoveel rekeningen als normaal geopend bij de ‘groene’ banken en op een bepaalde dag liep het bij Triodos naar verluid zelfs op naar vier keer zoveel. De ASN spreekt van ‘bijna een verdubbeling’ van het dagelijkse aantal nieuwe aanmeldingen voor een betaalrekening. Financiële instellingen hebben het de afgelopen jaren steeds maar weer laten afweten richting hun klanten. Bepaalde groepen klanten pikken dit niet langer en waar dit soort berichten voorheen mensen koud liet, gaat in ieder geval een deel van de klanten nu direct over tot actie. Dit is natuurlijk slechts een voorbeeld van de onhandige acties van financiële instellingen, waarbij ING in dit geval een makkelijk slachtoffer is. Het lijkt erop dat financiele instellingen zich nog steeds niet bewust zijn van hun maatschappelijke functie en het moeilijk vinden om deze door te vertalen naar de praktijk.
In dit artikel willen we pleiten voor het hanteren van simpele ‘Corporate Social Responsibility’ (CSR) principes. Hierbij hebben wij niet voor ogen dat alle banken Triodos of ASN achterna hobbelen met groene beleggingen die inspelen op ‘licht pacifistische’ en wereldwijde milieuthema’s. We hebben het idee dat maatschappelijk verantwoordelijkheid voor de meeste financiële instellingen ‘dichtbij huis’ en in de ‘core business’ zou moeten plaatsvinden. Kern zou moeten zijn om in te spelen op huidige en verwachte maatschappelijk financiële thema’s. . En dat is meer en anders dan ‘De klant centraal’. Deze ‘holle frase’ horen we al tien jaar, met wisselend succes. Vrijwel alle financiële instellingen zijn momenteel actief om te veranderen, maar in de praktijk blijken de blokkades groot om echt stappen op te zetten en zijn de in het leven geroepen MVO-commissies niet in staat gebleken om organisaties in de kern te doen veranderen. Het is tijd voor een fundamenteel ander denkwijze over de eigen maatschappelijke functie en de prioriteiten die hierin zouden moeten worden gesteld. Dit begint niet zozeer bij de top, maar juist ook op de werkvloer. Want mensen willen werken bij organisaties die een helder dieper doel hebben. Een diepere dimensie van zingeving dan groei en winst alleen.
‘Sustainability reinvented’: De Drucker Principles
In de praktijk dat financiële instellingen momenteel het bijzonder lastig vinden om een antwoord te formuleren wat hun maatschappelijke functie is. Meestal lukt het wel om te vertellen wat ze als organisatie doen en ook nog wel hoe ze dat doen. Dit wordt anders wanneer de vraag wordt gesteld waarom ze de dingen doen zoals ze die doen. En dan blijkt nogal eens dat groei en winst nog steeds de hoogste prioriteit hebben en een doel op zich lijkt te zijn geworden. Het heeft nogal eens de eigenschappen van een identiteitscrisis. Hierdoor lijkt er een sterke behoefte te zijn aan nieuwe vuistregels die leidend kunnen zijn bij beslissingen aangaande duurzaamheidsvraagstukken. Gelukkig zijn deze principes voorhanden. Het zijn de Drucker Principes voor Corporate Social Responsibility.
Het is interessant om te zien dat de principes die Drucker heeft opgeschreven in 1955, nu weer zo actueel zijn. En ze zijn ontwikkeld zonder enige kennis van de crisis en de bijbehorende dilemma’s voor financieel dienstverleners zoals in dit artikel beschreven. De aanleiding voor de principes was een heel andere. In de 50-er jaren steeg het aantal verkeersdoden in Amerika door toenemend autogebruik. Ford kwam als eerste bedrijf met een model met autogordels als antwoord. In eerste instantie waren klanten niet geïnteresseerd in het nieuwe model. Ze vonden autogordels een beperking van hun vrijheid. Dit veranderde echter toen de overheid ingreep en kwam met campagnes en regels om zowel klanten als leveranciers te stimuleren om het groeiend aantal verkeersdoden een halt toe te roepen. En toen bleek dat Ford’s imago had geprofiteerd omdat ze als eerste het probleem onderkenden, zich ervoor verantwoordelijk voelden en er ook wat aan deed.
De Drucker Principles gaan in op de vraag waar bedrijven zich verantwoordelijk voor zouden moeten voelen. Ze zijn gebaseerd op zijn visie dat de economie onlosmakelijk onderdeel uitmaakt van de maatschappij. Organisaties vertegenwoordigen de aanbodzijde van de economie en bieden derhalve diensten aan de maatschappij, hetgeen welvaart en welzijn creëert. Organisaties zouden in zijn optiek dus niet primair gericht moeten zijn op winstmaximalisatie, maar op het leveren van optimale diensten aan de maatschappij en de huidige en potentiele klant als representant van diezelfde maatschappij. In zijn optiek is het creëren van klanten het primaire doel van elke organisatie. Klanten staan dus niet ten dienste van de winstgevendheid van de organisatie, maar de organisatie staat ten dienste van het welbevinden van de klant.
Deze visie van Drucker mondt uit in de volgende drie principes[1]:
- Organisaties zijn verantwoordelijk om negatieve bijwerkingen van de eigen producten en dienstverlening op te lossen (de impact op de maatschappij)
- Organisaties zijn verplicht om actief te zoeken naar mogelijkheden om problemen in de maatschappij op te lossen en waarde te creëren binnen hun eigen werkdomein (antwoord op de vraag wat de onderneming kan doen voor de maatschappij)
- Om duurzaamheid te creëren moeten de oplossingen rendabel kunnen worden geëxploiteerd
Laten we deze handzame principes nu eens toepassen op de huidige financiële sector in Nederland. Het eerste principe lijkt meer dan duidelijk. Financiële instellingen zijn verantwoordelijk voor bijwerkingen van haar eigen producten. Een voorbeeld hiervan kunnen we terugvinden in hypothekenland. In de jaren 2004 – 2006 zijn substantiële aantallen 6 en 7-jaars hypotheken verkocht, zonder NHG tegen zeer lage rentepercentages (ca. 3,5%) met een topfinanciering. Vooral starters en doorstarters maakten gebruik van deze producten om de leencapaciteit op te rekken in een markt die hierom vroeg. Schattingen over de precieze aantallen lopen uiteen, maar het lijkt erop dat we het hebben over tientallen procenten van het aantal verkochte hypotheken. In de komende jaren 2011 tot 2013 lopen de meeste van deze hypotheken af. Bij een lage rentestand zou dit geen problemen opleveren, maar de rente is inmiddels fors aan het stijgen. Wanneer iemand vandaag zijn 6-jaars hypotheek zou moeten verlengen naar een 10-jaars rentevast periode, is een sprong richting 6% rente realistisch. In de praktijk betekent dit een verdubbeling van de netto-maandlasten. Volgens het eerste principe van Drucker zouden hypotheekverstrekkers hun verantwoordelijk moeten nemen ten aanzien van deze producten. Ze moeten actief zoeken naar oplossingen die kunnen worden geboden aan klanten die mogelijk in problemen kunnen gaan komen.
Het tweede principe is minder simpel. Dit principe betekent namelijk dat financiële instellingen zich niet alleen voor hun eigen producten verantwoordelijk zouden moeten voelen, maar actief zou moeten zoeken naar oplossingen voor problemen die ontstaan door handelen van bijvoorbeeld concurrenten. Dit betekent dat financiële instellingen zouden moeten onderzoeken hoe ze klanten kunnen helpen die door handelen van andere partijen in problemen zijn gekomen. Maar moet je dan de ‘last’ van de hele wereld op je nemen als financiële instelling?
Nee, want daar komt het derde principe om de hoek kijken. Wanneer je een klant zou kunnen helpen die in problemen zou gaan komen, dan moet er dit wel rendabel zijn. Maar op zijn minst zou je in bovenstaande case oplossingen moeten ontwikkelen om klanten te helpen om deze problemen op te lossen.
Maar wat zou je vanuit de principes nu kunnen ondernemen om de case tot een oplossing te brengen? Ten eerste weet je als instelling al zeer tijdig wanneer 6 en 7 jaars hypotheken gaan aflopen. Je zou daarom al vroegtijdig met klanten in gesprek kunnen gaan over het onderwerp. Op zijn minst zou je klanten tijdig moeten informeren dat de hypotheek gaat aflopen en wat de mogelijke consequenties zouden kunnen zijn. Je zou kunnen onderzoeken hoe budgetproblemen kunnen worden voorkomen en oplossingen kunnen bieden zoals boetevrij aflossen. Wat hypotheekverstrekkers nog meer zouden kunnen doen is gezamenlijk onderzoeken of er oplossingsrichtingen zijn die ook niet-klanten zouden kunnen helpen. In de case geldt het uitgangspunt van Drucker dat het primaire doel zou moeten zijn om klanten te creëren. Zou het daarom niet mooi zijn als je als hypotheekverstrekker een nieuwe klant zou kunnen winnen door hem proactief oplossingen te bieden voor dreigende problemen bij buitenlandse banken die niet meer op de Nederlandse markt actief zijn? We denken dat hier mogelijkheden liggen wanneer de wil er is om er ook daadwerkelijk iets aan te doen.
Duurzaam is lastig! Blokkades in denken
Hoewel de crisis een reflectieperiode heeft ingeluid in de financiële sector, lijkt een verandering van denken toch bijzonder weerbarstig. Dit is ook wel logisch omdat denkpatronen die zich in tientallen jaren hebben ontwikkeld zich niet binnen korte tijd laten veranderen. In een onderzoek van CAP Gemini en Merill Lynch in 2009 werd een groeiend gat aangetoond tussen wat klanten belangrijk vinden en wat adviseurs dachten wat klanten belangrijk vinden. Waar klanten Internet ondersteuning, beloning en kwalitatief goede rapportages cruciaal vonden, dachten de financieel adviseurs dat klanten de relatie met de adviseur, het merk en de producten zelf het allerbelangrijkst zouden vinden. Blijkbaar is er een kloof ontwikkeld tussen het denken van de klant en financiële instellingen. We behandelen een aantal van deze blokkades die we waarnemen bij financieel dienstverleners. En de druk om deze blokkades te doorbreken wordt groter, aangezien het lijkt of de maatschappij en klanten sneller hun denken veranderen sneller dan dat de financiële instellingen aankunnen. De huidige financiële businessmodellen zijn nog steeds gericht op groei en winstgevendheid als hoogste prioriteit. Ondanks dat de wil er is om te veranderen blijken er in het denken fundamentele blokkades te zitten. Hieronder een greep hieruit op basis van onze eigen ervaring.
1. Klant centraal….. in ons verdienmodel
De nummer 1 van de misvattingen is toch wel de term ‘klant centraal’. Wat bedoelen die topmanagers hier nu eigenlijk mee wanneer ze dit ‘uitstorten’ over hun medewerkers? Want financiële instellingen stellen al tientallen jaren de klant centraal. Klanten waar je goed aan kunt verdienen wel te verstaan. Klanten die niet in dit stramien vallen worden ondergebracht binnen goedkopere bedieningsmodellen. Iedereen die wel eens langer bij de bank of verzekeraar heeft gewerkt zal direct of indirect wel hebben meegewerkt aan segmentatie-trajecten. Het idee is dat klanten worden geplaatst in het ‘juiste’ bedieningsmodel. Zo kan het dan gebeuren dat je als klant een brief krijgt om je te feliciteren dat je vanaf nu ‘preferred banking klant’ bent geworden en dat je een account manager hebt. Als klant wordt er dan voor je gekozen hoe je bediend wordt. Er wordt de klant niets gevraagd en dat is vreemd. Want wellicht wil de klant wel meer betalen voor een betere dienstverlening. Maar het segmentatiemodel met bijbehorende bedieningsmodellen staan centraal in elke zichzelf respecterende bank. De ultieme vorm van segmentatie is zichtbaar in de Engelse en Amerikaanse situatie waar grote groepen ‘financially exclusives’ zijn ontstaan. Dit zijn mensen zonder bankrekening die financieel gezien niet bestaan. Een situatie die vanuit maatschappelijk en wettelijk perspectief in Nederland waarschijnlijk nooit zal gebeuren.
Het feit dat segmenteren zo centraal staat bij banken in Nederland laat zien waarom het vaak bij loze beloftes zal blijven als het gaat om de klant centraal stellen. We gaan er gemakshalve vanuit dat banken willen dat de klantwens het vertrekpunt vormt voor het handelen van de bank. De huidige situatie doorbreken is dan ook lastig, want ook al willen bankmedewerkers de klant echt centraal stellen in hun handelen, dan zullen de business modellen en de bijbehorende ingebouwde prikkels en ICT-systemen dit vrijwel onmogelijk maken. Alleen wanneer ook nieuwe business- en verdienmodellen worden ontwikkeld, kan deze situatie worden doorbroken. Dit betekent dat niet alleen de mentaliteit, maar ook de systemen, de beloningsmodellen en organisatie moet worden aangepakt.
2. Ik zie het niet…waar is de business case?
Op nummer 2 van de blokkades is het feit dat financiële instellingen vaak pas in beweging komen als een probleem zich opdringt. Effect hiervan is dat oplossingen te laat worden ingezet, waardoor instellingen in het defensief worden gedrongen. Voorbeeld hiervan is de woekerpolis affaire bij de verzekeraars. Na gedurende lange tijd in de ontkenningsfase te hebben verkeerd brak bij verzekeraars het besef door dat ze toch wel serieus met oplossingen moesten gaan komen. Het fenomeen van laat in actie komen lijkt te worden veroorzaakt door de filosofie van ‘evidence based’ werken, met de business case als een belangrijk instrument. De manager stelt zich kritisch op en laat zich overtuigen op basis van ‘facts & figures’. Vanzelfsprekend is er vooral evidence over het verleden en minder over de toekomst. Dit leidt dan in veel gevallen tot een defensieve benadering, waarbij problemen pas worden onderkend als ze op de ‘drempel’ staan.
Financiële instellingen moeten weer leren om te innoveren en te experimenteren. Dit keer niet rondom de vraag hoe de onderneming maximaal kan groeien en winstgevend kan worden gemaakt, maar nu zou de vraag moeten zijn hoe de maatschappelijke functie optimaal kan worden vervuld. De maatschappelijke business case moet daarbij centraal staan. Dit betekent tevens dat financiële instellingen weer meer moeten gaan anticiperen op mogelijke problemen die kunnen ontstaan en wenselijke situaties die kunnen worden gecreëerd voor hun klanten.
- 2. Transactiegerichtheid…maar hoe zit het met beheer?
Van 1998 tot 2010 is het huizenbezit gegroeid van 34% naar 52%. Dit is een ongekende groei die is gegenereerd. De financiële sector is erin geslaagd om een gigantisch aantal gezinnen in staat te stellen om een huis in eigendom te hebben. Dit is een hele prestatie, maar hierbij zijn de risico’s gegroeid en de huizenmarkt lijkt nu tegen een grens aan te lopen. Het is niet uitgesloten dat de huizenmarkt in omvang verder zal gaan afnemen. Hierdoor zal de focus verschuiven van transacties naar beheer. We moeten echter vaststellen dat een belangrijk deel van de financiële sector sterk gericht is op groei en verkopen. Zelfs de AFM richt zich in sterke mate op het verkoopmoment. Veel minder aandacht gaat uit naar de beheer-situatie en de service en advies die klanten daar ontvangen. In het denken van de financiële instellingen zou derhalve veel meer aandacht en middelen moeten worden gericht op de beheersituatie, het recht van de zorgplicht. Daar kan waarde worden toegevoegd voor de klant. Klanten duurzaam laten wonen, zou het devies moeten zijn in plaats van zoveel mogelijk Nederlanders laten wonen.
4. Duurzaamheid kost geld…maar levert het ook wat op?
In gesprekken met vele mensen uit de financiële sector hebben we gemerkt dat het idee leeft dat duurzaam handelen geld zou kosten. En dat is natuurlijk zo, net als voor alle andere activiteiten die je als bedrijf ontplooit. Het vervelende is echter dat deze impliciete veronderstelling gekoppeld is aan het idee dat je er geen geld mee zou kunnen verdienen. En dat is nu weer niet het geval. Want in veel gevallen kan en mag er geld mee worden verdiend. Maar het gebeurt echter nog veel te weinig. Een passend praktijk voorbeeld vinden we bij klanten van hypotheekvestrekkers die in financiële problemen zijn gekomen. Deze ‘wanbetalers’ worden ‘behandeld’ door afdelingen die gericht zijn op terughalen van geld waar de bank recht op denkt te hebben. Gelukkig zijn er ook organisaties die hier anders mee omgaan. Een mooi voorbeeld hiervan is Obvion, een hypotheekverstrekker die actief klanten met problemen helpt door inzet van budgetplanning. De resultaten hiervan zijn positief te noemen, omdat ze al vele gezinnen met hypotheekachterstanden weer ‘op de rit’ hebben weten te krijgen. En de business case lijkt behoorlijk positief. Een mooi voorbeeld van hoe je kunt omgaan met duurzaamheid.
5. Maatschappelijk verantwoord ondernemen….daar hebben we een afdeling voor
In voorbereiding van een nieuw maatschappelijk initiatief hebben we het afgelopen jaar gesproken met veel financiële instellingen. Het bleek dat veel instellingen vinden dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn omdat ze daar een afdeling voor hebben. Het bestaan van deze afdeling is echter geen garantie voor maatschappelijk verantwoord handelen. Vaak zijn deze afdelingen het resultaat van initiatieven van medewerkers die vinden dat het anders moet. Maar in de praktijk heeft het een averechts affect. Dit komt doordat de rest van de organisatie zich niet geroepen voelt om ook zelf daadwerkelijk invulling te geven aan duurzaam financieel handelen. Ze hebben daar per slot van rekening een afdeling voor. Er komt pas echte verandering als duurzaamheid haar weg vindt naar de kernactiviteiten van een bedrijf. Het gehele bedrijf zal anders moeten gaan handelen om voldoende effect te bereiken. Dit begint in de bestuurskamers waar veel meer mensen en middelen moeten worden gealloceerd voor duurzaamheidsvraagstukken, bij voorkeur langs de lijn van de Drucker Principles.
Begin van een Oplossing: Duurzaamheid als verandervraagstuk
Gezien de snel veranderende wereld is het zaak om het denken over duurzaamheid in de financiële sector serieus ter hand te nemen. De Drucker Principes kunnen hierbij behulpzaam zijn. Gezien de diep verankerde blokkades in het denken, is een breed verandertraject nodig om hier beweging in te krijgen. Want voor dit probleem is niet een simpele eenduidige oplossing voorhanden. Het vergt aandacht en vooral de wil om te veranderen. Een eerste stap hierbij is het beantwoorden van de meest basale vragen: Waarom doe je de dingen die je doet als financieel dienstverlener? Wat zou de maatschappij verliezen er als je niet meer zou bestaan? In het antwoord op deze vragen schuilt in onze ogen de kern en het startpunt van het verandervraagstuk waar veel financiële instellingen voor staan.
Dick-Jan Abbringh en Thijs Bodmer zijn eigenaar van het bedrijf Purpose Management Consulting. Dit bedrijf houdt zich bezig met maatschappelijk relevante thema’s binnen en buiten de financiele sector. Zie ook www.purpose.nl en http://blog.purpose.nl
[1] 2001; Harvard Business School; “The Essential Drucker”, p52-68
Sustainable Finance – Het appel voor een maatschappelijke rol van financieel dienstverleners
Afgelopen Woensdag 16 februari hadden mijn compagnon Thijs Bodmer en ik onze ‘coming out’. We hebben een verhaal gepresenteerd waar we met elkaar de afgelopen maanden bezig zijn geweest, in samenwerking met Erik ter Velde (ex collega) en Martin Koot (Koot & Van Basten). In de lezing hebben we een pleidooi gehouden voor financieel dienstverleners om meer invulling te geven aan hun maatschappelijke rol. Het verhaal bleek bijzonder goed aan te slaan.
Actief voorkomen en oplossen van schuldenproblemen
De kern van het pleidooi is om veel actiever het contact te zoeken met huidige klanten om schuldenproblemen in de portefeuille te voorkomen en beginnende problemen op te lossen. Schuldenproblemen zijn namelijk aan het groeien over de gehele breedte. Bij schuldhulpverlening meldt zich sinds een paar jaar een nieuwe groep: mensen met bovenmodale inkomens in het bezit van een huis en bijbehorende hypotheek. Inmiddels valt al meer dan 30% van de 65.000 aanmeldingen in deze categorie.
Komende problemen met de 6 en 7 jaars hypotheken
Naast de groeiende schuldenproblematiek is er ook sprake van problemen in de portefeuille die groeien bij een stijgende rente. Een voorbeeld hiervan zijn de 6 en 7-jaars hypotheken met zeer lage rentepercentages en een hoog risicoprofiel die de komende jaren gaan aflopen. We verwachten een piek in 2012 van hypotheken in deze categorie die gaan aflopen. Het gaat hier om tientallen procenten van de markt in de jaren waarin ze zijn afgesloten (piekjaren 2004-2006). Ook hypotheekverstrekkers zeggen zich voor te bereiden op zogenaamde ‘renteshocks’, waarbij gezinnen plotseling veel meer moeten gaan betalen voor hun hypotheek. Tot afgelopen najaar geloofden meeste banken in het laag blijven van de rente. Deze verwachting is nu volledig van tafel. Men bereid zich voor op een flinke stijging van de rente met mogelijke renteshocks als gevolg.
Van nieuwe naar huidige klanten
Vraag nu is hoe financieel dienstverleners hun klanten hierop voorbereiden. Het gekke is dat deze organisaties traditioneel zeer sterk gericht zijn op het advies en verkoopmoment en veel minder op de portefeuille. Dit moet gaan veranderen. In onze optiek moeten hypotheekverstrekkers veel meer middelen gaan richten op de huidige portefeuille om klanten voor te bereiden op ontwikkelingen die er aan komen (zoals de 6 en 7 jaars renteshock). Nu is er nog tijd (maar niet veel) om klanten klaar te maken. Dit mag ook worden verwacht vanuit de zorgplicht, maar financieel dienstverleners zouden het nog veel meer moeten doen vanuit overtuiging.
De volledige lezing en presentatie (inclusief bonusmateriaal)
Lees alles na in onderstaande lezing en presentatie. Ik heb de tekst volledig uitgeschreven zodat je niets hoeft te missen als je niet bij het congres bent geweest…….
reageer